Missie en Visie, de ruggengraat van de organisatie!

Strategie en de wet van ‘elfhonderdelf’

In enkele van mijn eerdere artikelen was de missie van een organisatie al onderwerp. Van meerdere mensen kreeg ik het verzoek een artikel te schrijven over het samenstellen van een missie. Graag reageer op die verzoeken met het volgende artikel. Het betreft een integrale beschrijving die je ook kunt hanteren als handleiding voor een strategietraject. Bovendien bruikbaar voor zowel profit – als non-profit organisaties.

Waarom de missie de ruggengraat van jouw organisatie is!

Als een organisatie in staat is – samen met een inbreng van een representatieve afvaardiging van alle stakeholders – een krachtige, gedragen, inspirerende en vooral begrijpelijke missie en visie te formuleren, dan kan iedere medewerker van de organisatie bij ieder handelen of nalaten, zelfstandig vaststellen of datgene bijdraagt aan de doelen van de organisatie.

Voor een organisatie is het niet alleen van belang overeenstemming te bereiken over de missie en de visie, het is minstens zo belangrijk ambitieuze en concrete doelen te stellen. Het bereiken van die doelen moet objectief meetbaar/waarneembaar zijn en bovendien zorgvuldig en voortdurend worden gemonitord.

Na het stellen van die doelen, moet nog een strategie – oftewel plan van aanpak– worden ontwikkelt om de gestelde doelen te realiseren. En uiteraard speelt de juiste communicatie hierbij ook een belangrijke rol.

De motivatie en betrokkenheid van de mensen in een organisatie wordt mede bepaald door de duidelijkheid van de koers en de mate waarin de medewerkers zich hiermee kunnen identificeren. Daarmee is het van belang om niet, zoals nog steeds vaak gebeurd, de strategie achter gesloten “directiedeuren” te bepalen en daar niet of nauwelijks over te communiceren. Sterker nog, het is van groot belang de mensen uit de organisatie te betrekken bij het strategietraject.

Daarnaast is het zeer zinvol om andere stakeholders op een passende wijze te betrekken bij het strategisch proces. Denk aan de OR, klanten, burgers, leveranciers, overheid, enz. De bezieling die ontstaat door de juiste aanpak van een strategietraject draagt direct bij aan de ontwikkeling van het (positieve) imago van de organisatie oftewel de ‘corporate identity’.

In de praktijk zijn er relatief weinig bedrijven die op dit gebied voor een doordachte aanpak hebben gekozen. Niet zelden blijkt de missie van de organisatie slechts te bestaan uit een slagzin als: “Wij willen binnen drie jaar het grootste marktaandeel van de regio veroveren”. Er is dan ook veel onduidelijkheid over de aanpak bij het vaststellen van een passende missie en visie. Deze handleiding is bedoeld om daarbij te helpen. De omschreven aanpak is mede gebaseerd op een onderzoeken naar de organisatiestrategie van een representatief aantal succesvolle organisaties.

De organisatiestrategie en ‘de wet van elfhonderdelf’ (1111).

Volgens de wet van 1111 krijg je 1 punt voor een goed idee, 10 punten voor een passend plan van aanpak, 100 punten voor een goede uitvoering van het plan en 1.000 punten als je de beoogde successen feitelijk realiseert. Het idee, het plan en de uitvoering zijn geen doelen op zich. Het zijn slechts de stappen die noodzakelijk zijn om tot echt succes te leiden.

De organisatiestrategie in vier stappen

Een missie is dus onderdeel van de organisatiestrategie en bovendien de eerste stap. Deze organisatiestrategie bestaat uit vier volgtijdelijke stappen.

1. Missie of ‘wie zijn we en waar staan we’?

Bij het formuleren van een missie zijn er vijf leidende thema’s.

Bij een missie kijk je vooral naar je eigen organisatie en hoe die zich verhoudt tot haar stakeholders. Het is een proces van bewustzijn over heden, verleden en toekomst met thema’s als identiteit, positie, ambitie en de relaties met de ‘buitenwereld’. Als organisatie kun je telkens nieuwe beslissingen nemen waardoor de missie ook veranderd. Met andere woorden, je missie is een optelsom van de beslissingen die je neemt en ambities die je hebt.

Ten eerste zoeken we gezamenlijk naar het bestaansrecht van onze organisatie (of onderdeel). Hierbij gaat het vooral om de identiteit van het bedrijf, wie zijn we, wat zijn onze kernactiviteiten, voor wie doen we dat en waarom, wat voegen wij toe en waar is dat terug te vinden in ons handelen. Kortom, ‘what business are we in’? En wat is onze collectieve ambitie? Een ander niet onbelangrijk aspect bij het vaststellen van een missie, is benoemen wat de medewerkers voor verwachtingen hebben van “hun organisatie”. Wat moet het hen persoonlijk brengen? Zingeving, hoog inkomen, persoonlijke groei, waardering, continuïteit, identificatie, status, plezier, avontuur, prettige arbeidsrelaties, etc?

De volgende missie is van KPN, kijk eens wat je er in terug vindt.

Vaak zijn lang niet altijd alle vijf genoemde elementen terug te vinden in de missies die je in de praktijk aantreft. Regelmatig wordt het onderdeel ‘Betekenis voor stakeholders’ slechts ten dele ingevuld, ontbreken normen en waarden, of worden de intenties en ambities niet expliciet vermeld.

2. Een visie of ‘waar willen we wat bereiken’?

Bij het formuleren van een visie ontwikkel je ook een beeld van het verleden, het heden en de toekomst, maar nu in het bijzonder van de speelvelden waar de organisatie opereert of juist wil gaan opereren. Een visie is in die zin meer extern gericht dan een missie en maakt de al in de missie genoemde ambitie meer specifiek of SMART.

Bij het formuleren van een missie kun je de volgende stappen volgen.

Dus ga je op zoek naar antwoorden op de volgende vragen. Wat is het speelveld waarin wij opereren en welke veranderingen zijn er te verwachten in de komende vijf of tien jaar? Hoe zien we ons zelf evolueren in het verwachte toekomstbeeld?

In dit verband is het nuttig de link te leggen met het bij Shell ontwikkelde ‘scenariodenken’. Destijds was Shell in grootte de tiende oliemaatschappij ter wereld. Het preventief ontwikkelen van antwoorden op meerdere (in dit geval totaal onvoorziene) scenario’s, heeft er toe geleid dat Shell binnen afzienbare periode uitgroeide tot de op één na grootste oliemaatschappij ter wereld.

Welke doelen willen we bereiken? Met welke mensen, middelen, eigenschappen, attitude, kennis, (mens)vaardigheden en andere onderscheidende factoren gaan we onze gedroomde positie realiseren?

Dit toekomstbeeld zal betrekking hebben op afnemersbehoeften en gedrag van klanten, patiënten, burgers, leerlingen, etc. Maar ook op technologieontwikkeling, concurrentieverhoudingen, wetgeving, sociale en economische factoren. Wat ‘relevant’ is voor de organisatie wordt vooral bepaald door de missie. Daarin worden immers het werkterrein en de kernactiviteiten vastgelegd. Om die redenen moet je eerst de missie en dan pas de visie te bepalen. Overigens kan het wel zo zijn dat, als de tot stand gekomen visie niet aansluit bij de missie dat aanleiding kan zijn om de missie bij te stellen. Er is dus een duidelijke wisselwerking tussen de twee, en het is belangrijk missie en visie in samenhang te ontwikkelen.

Hieronder de missie en visie van zorggroep Alliade, waar blijkbaar behoorlijk aandacht is besteed. Met de volgende link kun je de uitgebreide versie bekijken. https://www.alliade.nl/site/download/EWSoTA6K2FLC

3. De doelstellingen, of ‘wat willen wij SMART bereiken?’

In de derde stap ga je de doelstellingen – afhankelijk van de aard en bestaansreden van je organisatie – concretiseren naar omzet, winst, slagingspercentages, tevredenheid doelgroep, kostenbeheersing, geografische spreiding, marktaandeel, aantal medewerkers, huisvesting, kwaliteitsdoelen, organisatiedoelen, HRM-doelen, etc.

Ook in non-profit organisaties is het stellen van concrete doelen de norm. Het speelveld is anders en we praten niet over klanten, maar over burgers, leerlingen, patiënten, enz. Omzetdoelstellingen komen inmiddels ook voor in de zorg. Winst is een term die in non-profit wereld niet wordt gebruikt. Maar het leveren van optimale diensten aan doelgroepen binnen het gestelde budget, is een vergelijkbare mores als het behalen van winst in profit-organisaties. Behalve dat laatste verschil, zijn er juist veel meer overeenkomsten tussen profit – en non-profit.

Voor het beschrijven van de concrete doelstellingen, is het SMART model nog steeds een nuttig instrument om de doelen te concretiseren. Daarmee kun je namelijk aannemelijk maken hoe je de doelen denkt te kunnen verwezenlijken.

4. De strategie of aanpak voor realisatie van de doelen

Hier gaat het om het vaststellen van de strategie die nodig is om de eerste drie stappen tot realiteit te brengen. In het strategisch plan wordt duidelijk gemaakt wie op welke wijze wat voor inspanningen gaat plegen om tot feitelijke realisatie van de gestelde doelen te komen. Ook stel je vast op welke wijze en met welke frequentie je dat proces gaat monitoren en bewaken, en welke prestatie-indicatoren daarbij een rol gaan spelen. Je gaat vervolgens ook kijken of je “dashboard” (je huidige financiële en operationele systemen) volledige, tijdige en juiste informatie kan leveren over de invloed van de uitgevoerde strategie op de feitelijke performance van je organisatie (of onderdeel). Daarbij met nadruk de toevoeging dat het bereiken van zowel cijfermatige als ‘zachte’ doelen objectief meetbaar kunnen worden gemaakt.

5. De functies van het strategieproces

Uiteraard zijn missie en visie primair de bouwstenen voor de organisatiestrategie. Maar daarnaast heeft het strategieproces nog een aantal belangrijke effecten.

  • De leden van het team – dat het strategieproces vorm en inhoud moet geven – worden los gezongen van bestaande principes, overtuigingen en ervaringen door de inbreng van andere werkelijkheden. Zeker bij de representatieve vertegenwoordiging van een breed scala aan stakeholders, kan de inbreng niet anders dan tot nieuwe inzichten leiden.
  • Een ander positief effect is het ontwikkelen van bewustzijn, identiteit, focus en verbinding. Stakeholders moeten zich kunnen identificeren met de organisatie.
  • Het vastleggen van de gezamenlijke visie vraagt om helderheid, eenvoud en eenduidigheid. Dat dwingt de teamleden het resultaat eenduidig, beknopt en voor iedereen begrijpelijk te beschreven. Naast helderheid, vraagt het om realiteitszin en tegelijkertijd om durf, creativiteit en innovatie.
  • Helder wordt ook wat de doelgroepen, speelvelden, diensten en producten van de organisatie zijn of worden. Maar ook wat je niet meer gaat doen.
  • Normen, waarden en overtuigingen worden aangescherpt, processen worden verbetert en verse intenties en ambities geven de collectieve idealen weer. Essentieel voor het vertrouwen en commitment van de stakeholders.
  • Een ander gevolg van het strategieproces is de bijdrage aan de communicatie door de aanscherping van het imago en de externe profilering.
  • Om als team het strategieproces tot een succes te maken, zal er ook ‘gepolderd’ moeten worden en zullen de teamleden zich loyaal moeten tonen aan de gezamenlijke besluiten zonder dat zij het op inhoud met alles eens zijn.
  • Tenslotte zal de geformuleerde organisatiestrategie de nieuwe basis vormen voor de interne – en externe verantwoording.

Het strategieproces in beeld

Hieronder is het strategisch proces beelden verwerkt als ‘strategisch kompas’. Voor sommigen zegt een beeld meer dan duizend woorden.

Ton Tempelman: Even voorstellen

Als organisatie-adviseur heb ik bij verschillende grotere en kleinere organisaties allerlei interessante en spannende verander – en ontwikkelingsprocessen mogen begeleiden. In 2014 heb ik een nieuwe afslag genomen en de frontlinie verlaten.

Samen met mijn vrouw Siety Visser faciliteer ik nu de processen van anderen met onze unieke en inspirerende Vergader – en trainingsaccommodatie ‘De Oude Meester’. Een prachtig gerestaureerde en en met veel liefde en zorg verbouwde voormalige dorpsschool, centraal gelegen in Noord Nederland en fantastisch gesitueerd in nationaal park het Drents Friese Wold. Geïnteresseerd? Bezoek onze website of kom gerust langs voor een kop koffie en een kennismaking! Van tevoren afspreken is handig.

Ten slotte vind ik het bevredigend om de kennis en de ervaringen die ik in de loop der jaren heb opgedaan, te delen met anderen. Aan het schrijven van artikelen als deze en het delen van geheel of gedeeltelijk zelf ontwikkelde modellen en zienswijzen, beleef ik dan ook veel plezier.

Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Oftewel, je kunt vanuit verschillende ziens – en denkwijzen naar een vraagstuk kijken. Vind je een van mijn artikelen interessant? Deel het dan. (Simpelweg door op het ‘gebogen pijltje’ te klikken / rechtsboven bij desktop-laptop-tablet, rechtsonder bij de smartphone). En natuurlijk is feedback altijd welkom. Veel plezier ermee! Heb je behoefte aan uitwisseling? Neem dan contact op.

Deel dit artikel met je vrienden!

Facebook
Facebook
Google+
Google+
https://devergadermeester.nl/missie-en-visie-de-ruggengraat-van-de-organisatie">
Twitter
LinkedIn

Heeft u een vraag of opmerking?

Wateren 13
8438 SB Wateren
0521 - 38 84 80
info@deoudemeester.nl

KvK inschrijving 01111576
IBAN NL65 INGB 0006 1465 16
BTW nr. 81.52.01.953